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企业物流管理与控制
第一节 供应链与供应链管理
一、企业供应链
一条完整的供应链
起始于供应商——原材料供应商和零配件供应商;
经过多个供应环节——制造商、分销商、第三方物流、零售商;
直至最终产品送达至消费者手中——甚至还包括消费后的废品回收和处理。
•定义:供应链是一种全球性的网络,通过精心设计的信息流、物流和资金流,从原材料开始直至把产品和服务交到客户手中。
供应链上运动着五种“流”:
1、物流(正反两种流向)
  · 有形的:经过开发、购进、加工,以商品的形式销售给客户;
  · 无形的:包括服务、信息、信誉等软件。
任何企业物流都是以实物形态和服务形态的混合体形式存在。
2、信息流
  · 需求信息:从需求方向供应方流动,引发物流,是供应链的源头;
    如市场预测、客户订单、生产计划、采购合同等。
  · 供应信息:与物流信息一起沿着供应链从供方向需方流动;
    如入库单、完工报告单、库存记录、可供销售量等。
3、资金流
  “物”的流动引发资金流动,通过资金的流动来监控和调剂物的流动,进而增加资金的流动,使资金产生增值效应。
4、价值流
    物流动的各个环节都实现价值增值形成价值流。
5、业务流
    以上各种流都要靠人的劳动来实现,要通过企业的业务活动才能运动起来。


二、企业供应链管理
1、定义
    是在满足服务水平需要的同时,为了使运营成本最小化而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体,运用系统的原理来生产商品,并把正确数量的商品在正确的时间运送到正确的地点的一系列方法的总称。
  •是一个系统工程,对成本有影响和在产品满足顾客需要的过程中起作用的每一方都考虑在内;
  •目的在于追求效率和系统的费用有效性,使成本达到最小。
  •多层次性,从战略层、战术层一直到作业层。
供应链的实质是为了加强企业的竞争优势,对各种“流”不断优化的管理。
2、与传统营销管理的比较
因素 传统渠道 供应链
库存管理 各企业相互独立 合力削减供应链内存
总成本 企业成本最低 供应链成本最小化
时间 短期 长期
共享和监督的信息量 仅限于现有交易的需要 根据计划和控制的需要
多层次协议 简单的交易合同 多样化合作协议
联合计划 在交易基础上 长期合作
企业文化 不相关 关键内容一致
供应商基础广度 较大,以增强竞争和分散风险 较小,以增强合作
渠道领袖 不需要 为集中合作而需要
风险和利益共担程度 各自为政 长期共担

3、供应链环境下物流管理的特点
  • 信息获取量扩大。除需求与供给信息外,还有共享信息。
  • 库存减少。充分的信息减少了每个成员企业运营的不确定性,使得企业安全库存减少。
  • 反应能力增强。把因特网作为信息支撑,提高了整个系统对客户需求的快速有效反应能力。
  • 实现了物流的无缝链接。得益于成员企业之间管理工作的相互渗透,信息共享,利益的协同。
  • 顾客的满意度获得提升。还是得益于信息的充分,了解到客户的真实需求,使企业的供应活动建立在真正的市场需求上,极大地提高服务质量和用户满意度。
第二节 企业物流的采购
采购是企业活动中最主要的功能之一,无论是生产资料的采购还是非生产资料和服务的采购,都直接影响到企业成本或利润的高低。
一、供应链下的企业采购
采购是供应链上企业与供应商相连接的环节,它引起物料向企业内部流动,即“内向物流”。
一般来说,生产型的企业通常会动用相当于销售额的40%--70%的资金来进行原材料、零部件的采购。
采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活的满足下游客户的需求。
1、供应链环境下采购管理的特点
  • 以外部资源管理为重心。传统的采购管理工作重心是与供应商的交易活动,侧重于价格谈判。
  • 是一种过程管理。传统的采购过程要经过计划与认证环节,而供应链管理秉持过程管理思想,将企业内部以及节点企业之间的各种业务是为整体功能过程,建成集成化管理体系,通过对资金流、物流、信息流的统一控制,达到采购过程总成本和总效率的最优匹配。
  • 企业与供应商的双赢关系。表现为制造商帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发,并以长期的信任合作取代短期合作,并且经常进行信息交流。
  • 信息化的采购。包括内部的采购管理信息系统以及与财务会计信息系统,和外部的网络采购与供应商信息系统两部分。
2、采购模式
供应商信息模块 确定采购过程模块 发送采购信息模块 采购财务支付模块
二、企业物流的自制与外购
  • 自制,即企业通过自身的生产能力来制造产品,体现了企业经营向纵深方向发展的要求。
  • 外购,通过企业之间的采购来直接获取产品或半成品的过程。
  • 自制与外购的选择要从以下几方面考虑:
1,企业技术与研发能力
  如果企业对产品所需的零部件质量要求较高,而自身技术力量又较强,则可选择自制;若自身技术一般,外部供应又能满足,则可选择外购。
2,企业成本因素
  若所需零部件需求批量大,规格比较单一,自制成本低,则自制比较节约成本;反之则外购。
3,产品是否有特殊要求
  若对品种要求独特、交货期紧、质量要求很特别,外界无法满足企业要求则自制较好,反之外购。
4,对供应商的依赖程度
  若对供应商依赖程度太强而受到供应商的控制,严重影响到企业的利润时,应尽可能选择自制。
5,对商业秘密的保护
  零部件有特殊的技术要求涉及核心技术或商业秘密,为保护企业应选择自制。
• 企业物流的全球采购
    随着全球经济一体化的加速发展,全球采购已经成为一种趋势。全球采购的步骤为:
    选择商品 获取信息 评价供应商绩效 降低风险
• 选质量好、成本低、便于装运且风险较小的商品;
• 获取信息时保证信息的准确性和有效性;
• 买方在合作初期,不宜与外国供应商直接签订一揽子采购合同,而应该先定少量货来建立对供应商绩效的跟踪,为长期合作奠定基础。
• 要签署合同以保障企业的权益,买方要在整个合同的有效期内对供应商进行持续的绩效考察,以降低全球采购的风险。
第三节 企业库存管理
一、企业库存系统
• 库存是指满足未来需要而暂时闲置的资源。
    包括处在仓库中的长期性、短期性或临时性的物资,和不在仓库中但处于储存状态的物质。
• 库存的作用:
1,保持运营活动的独立性。
    面对市场的波动,保持一定库存可以缓解市场供需矛盾、平稳企业运营。
2,增加生产计划的柔性。
    库存储备可以减轻企业紧急的订单压力。
3,克服原材料交货延误。
  • 影响库存的因素:
1、需求因素
  • 连续性需求:连续性需求使库存连续性减少;
  • 间断性需求:库存呈阶梯式减少。
  • 确定性需求:需求的时间和数量是确定的;
  • 随机性需求:需求的时间和数量是不确定的,但有一定的规律。
2、订货/生产因素
  通过订货、生产来补充因需求而减少的库存。
3、成本因素(货物、订货、持有和缺货成本)
  库存控制过程中,在满足需求的前提下,常以成本作为标准来评价和优选库存策略。
4、策略因素
  决定什么情况下对库存进行补充以及补充多少数量。
二、企业库存管理
    即对库存物资的管理,主要包括库存业务管理、物资品种数量管理、成本管理和量的控制管理。
    管理的目标,保障供应和降低成本。库存管理的核心问题是库存控制。
三、企业库存控制的方法
  • 定量订货方法和定期订货方法
  1、定量订货法
    预先确定一个订货点和订货批量,随时检查库存,当库存下降到订货点时就发出订货,订货批量取经济订货批量。
    • 步骤:
    • 确定订货点,依据仓库里该品种还保有的实际库存量。
  订货点的大小取决于两个因素:
  销售速率,即单位时间内的平均销售量,越高订货点就越高。
  订货提前期,即发出订货到所定货物运回并入库所需要的时间长度。
  • 确定定货批量,即一次订货所定的货资数量。
  需考虑以下两个因素:
  需求速率的高低,越高说明客户的需求量越大,订货批量也就越大。
  经营费用的高低。
  • 确定如何实施:
    确定订货点和订货批量 每日检查库存存货量 下降到订货点发出订货
    订货时间和空间不受限制的情况下更适用,主要直接应用于单一品种的情况,既适用于确定性需求也适用于随机性需求,适用于品种多且价格低廉,实行固定批量订货的物资。
2,定期订货法
  预先确定一个经济订货周期和一个最高库存量,周期性的检查库存,发出订货。
步骤:
  • 确定订货周期,根据具体情况进行调整。
  • 确定最高库存量,应满足一个周期加一个订货提前期期间的需求量。
  • 确定订货量,即当时实际库存量与最高库存量的差值。实际库存量包括仓库中的,已订购的和已销售出但未发货的物资数量。
  • 具体实施。
    该方法适用于品种少且价值高、比较重要的资源,主要直接用于单一品种的情况,既适用于确定性需求也适用于随机性需求。
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